Trabajando duro con las habilidades “blandas” – Las habilidades críticas de éxito de un proyecto no son tan duras

Muchas organizaciones piensan que moviendo las inversiones hacia herramientas y plataformas de gestión de proyectos y otras medidas disciplinarias (algunas irrelevantes), deberían mejorar el éxito y valor de los proyectos. Todo el mundo está buscando una solución rápida –que es diferente a ágil-, ya que consideran que invertir en las personas y habilidades “blandas” o competencias de gestión o relacionales les llevará mucho esfuerzo. Sin embargo, a fin de cuentas les ofrecerán una retribución mucho mayor.

Una historia real: expectativa y decepción

A pocos meses de culminar el desarrollo de un gran proyecto de software y la puesta en producción de un sistema vital para el negocio de una compañía, gran parte del equipo ya conocía que era técnicamente imposible colocar en operaciones dicho software debido una considerable cantidad de defectos detectados.

Sin embargo, los ejecutivos patrocinadores del proyecto no tenían la menor idea de tal circunstancia y esperaban expectantes e ilusionados la pronta puesta en marcha para vociferar con orgullo la feliz noticia a todos los incumbentes incluido el propio directorio corporativo.

Gravísimo problema de comunicaciones y madurez emocional. Nadie del equipo se atrevía a ponerle el “cascabel al gato” y comunicar con la debida franqueza, tino y sensatez a las personas correctas la riesgosa situación, aun sabiendo que la puesta en operación de un sistema defectuoso causaría un gran daño a la organización con consecuencias perjudiciales tanto para los clientes como para la misma imagen corporativa.

Personal calificado con las competencias técnicas o duras existían en abundancia, pero escaseaba el otro tipo de competencias “blandas”, pero que lejos de ser blandas, esta vez fueron las competencias críticas de la ocasión. La comunicación inadecuada y omisiones de cuestiones críticas del proyecto es un síntoma de carencia de una cierta clase de habilidades no-duras cuyo impacto en los costos, los plazos y alcance fueron significativos e irreversibles.

¿Sabías que los proyectos impugnados y los que fracasan son mucho más que los exitosos?

De acuerdo al estudio de la compañía Standish Group a 2015, sólo un 29% de los proyectos finalizaron exitosamente y el 71% restante fueron impugnados o definitivamente fracasaron.

Tabla: Resolución de proyectos por año 2011-2015

Fuente: Standish Group 2015 Chaos Report – Q&A with Jennifer Lynch – www.infoq.com/articles/standish-chaos-2015

¿Y sabes porqué fracasan o son problemáticos e impugnados?

El mismo estudio revelo que existe una correlación importante entre la pobreza de habilidades de madurez emocional y las tasas más bajas de éxito y valor de proyectos.

Se identificó que las tres primeras causas que influyen en el éxito o fracaso de proyectos de desarrollo, son la carencia o deficiencia de las llamadas competencias “blandas” o mejor dicho competencias de gestión, comunicativas y emocionales, tales como el manejo adecuado del convencimiento, asertividad y negociación para obtener el apoyo ejecutivo, la madurez emocional del equipo de proyecto y sus habilidades para lograr la involucración y compromiso del usuario.

Sólo después se encuentran como factores críticos de éxito las competencias duras o técnicas, como recursos calificados, agilidad en los procesos, capacidad de ejecución, entre otras.

Tabla: Ranking de factores de éxito de proyectos 2011-2015

Fuente: Standish Group 2015 Chaos Report – Q&A with Jennifer Lynch – www.infoq.com/articles/standish-chaos-2015

Apoyo Ejecutivo: cuando un ejecutivo o grupo de ejecutivos acepta proporcionar respaldo financiero y emocional. El o los ejecutivos motivaran y asistirán en la terminación acertada del proyecto.

Las habilidades de madurez emocional: a menudo llamadas habilidades “blandas” evalúa cómo trabajan junta la personas: incluyen el manejo de las expectativas, la construcción de consenso, comportamiento colaborativo en el trabajo conjunto, más los 5 pecados mortales del Project Management -la arrogancia, exceso de ambición, la ignorancia, el fraude y la abstinencia u omisión.

Participación del usuario: cuando los usuarios participan en la toma de decisiones del proyecto y en el proceso de recolección de información. Incluye saber escuchar los comentarios y opiniones de los usuarios, incentivar su participación actividades del proyecto y habilidades de creación de consenso.

La optimización del portafolio: es un medio estructurado para mejorar la efectividad del negocio y optimizar el portafolio o colección de muchos proyectos pequeños o requisitos importantes. La optimización comienza con la gestión de prioridad basado en el valor relativo del negocio.

El personal calificado: son personas que entienden tanto el negocio como la tecnología. Un personal calificado es altamente competente en la ejecución de los requisitos del proyecto y la entrega del proyecto o producto.

Arquitectura Estándar: se refiere a un grupo consistente y estandarizado de prácticas integradas, servicios y productos para desarrollar, implementar y operar aplicaciones de software.
Competencia ágil: es la capacidad del equipo y el dueño del producto en ejecutar los procesos con agilidad.

Ejecución moderada: significa usar las herramientas de administración de proyectos con moderación, sólo empleando las funciones necesarias, y automatización en ejecuciones.

Expertise en gestión de proyectos: es la aplicación del cuerpo de conocimientos, experiencia, habilidades y técnicas para las actividades del proyecto con el fin de satisfacer o superar las expectativas de las partes interesadas y producir valor para la organización.

Objetivos de negocio claros: es la comprensión de todas las partes interesadas y participantes del propósito comercial de ejecutar el proyecto y su alineamiento con la visión, los objetivos y la estrategia.

Sobre Standish Group – Chaos Report

Las organizaciones en todos los sectores industriales están sometidas a fuertes presiones por demandas para crear o mejorar sus productos y servicios en una implacable competencia para dar y obtener valor por sobre el promedio. Estas presiones se traducen finalmente en un abultado portafolio de programas y proyectos que deben equilibrar priorizando algunos y postergando otros, jugando con el aumento y disminución de los presupuestos y recursos. En este desafiante entorno, hay un temido y angustioso resultado: el fracaso del proyecto.

The Standish Group, una compañía centrada en la asesoría e investigación del desempeño en los proyectos de software, ha publicado cada año desde 1994 el estudio Chaos Report que es una instantánea del estado de la industria de desarrollo de software. El informe referido estudió cerca de 50.000 proyectos en todo el mundo, que van desde pequeñas mejoras hasta grandes implementaciones y reingeniería de sistemas.

Además de entregar información de larga data, el reporte examina las causas más comunes del fracaso en proyectos de software y otras informaciones técnicas en un esfuerzo para ayudar a las organizaciones a mejorar sus inversiones y a los gerentes de proyectos reducir el número de barreras en el camino hacia el éxito.

Otros datos interesantes entregados por Standish Group Chaos Report, se muestran en las siguientes tablas.

Resolución de proyectos por método (Agile vs. Waterfall)

Resolución por tamaño del proyecto 2011-2015

Fuente: Standish Group 2015 Chaos Report – Q&A with Jennifer Lynch – www.infoq.com/articles/standish-chaos-2015